隨著孫宏斌強(qiáng)勢(shì)入主，賈躍亭出走美國(guó)，老樂(lè)視旗下資產(chǎn)正在重構(gòu)，有粘性用戶的易到終獲韜蘊(yùn)資本贖身，但重新上路的易到機(jī)會(huì)在哪里？

至少這個(gè)解謎游戲的謎面已然亮出。

一、團(tuán)隊(duì)震蕩的終結(jié)

當(dāng)初樂(lè)視入主易到，雖然一再宣稱公司的治理結(jié)構(gòu)不變，但周航被彭鋼架空的傳言仍然不徑而走。從周航發(fā)出公開(kāi)信，轉(zhuǎn)投順為資本，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體出走，再到今天樂(lè)視系4位高管聯(lián)袂出局，以及彭鋼6個(gè)月內(nèi)可能卸任的傳說(shuō)。

那個(gè)被各種外部信息困擾，公司內(nèi)部更換下午茶都被認(rèn)為別有深意的易到，如今的人事動(dòng)蕩不是剛剛開(kāi)始，而是已經(jīng)趨近結(jié)束了。韜蘊(yùn)旗下的易到用車雖然還沒(méi)有新戰(zhàn)略發(fā)聲，倒是深通“先安己心，才能安人”的道理了。

二、資金與欠款糾紛的化解

易到之所以深陷風(fēng)波源于哪兩點(diǎn)？

首先是樂(lè)視入主之后，周航對(duì)市場(chǎng)格局產(chǎn)生樂(lè)觀估計(jì)，為快速啟動(dòng)市場(chǎng)，過(guò)于激進(jìn)的開(kāi)始了力度空前的充100返100的活動(dòng)；

其次是樂(lè)視自身的危機(jī)殃及池魚，給易到運(yùn)營(yíng)帶來(lái)兌現(xiàn)壓力，進(jìn)而導(dǎo)致易到?jīng)]法按照預(yù)定的節(jié)奏推進(jìn)戰(zhàn)略構(gòu)想。

但換個(gè)角度來(lái)看，易到也不是全無(wú)所獲，它用充返建立起來(lái)的4000萬(wàn)用戶和600萬(wàn)車主仍是有效壁壘，特別是6月30日在韜蘊(yùn)支持下恢復(fù)司機(jī)提現(xiàn)，也讓市場(chǎng)重拾信心。

三、“去樂(lè)視化”基本完成

當(dāng)初樂(lè)視控股易到的商業(yè)邏輯很多人看不懂，但實(shí)質(zhì)上無(wú)非是善用外力、以勢(shì)造勢(shì)的慣常手法而已。彼時(shí)的賈躍亭正癡迷于SEE計(jì)劃，在美國(guó)為法拉第站臺(tái)，加碼易到大抵是給內(nèi)容生態(tài)加碼傳播手段，對(duì)抗陳彤加盟后咄咄逼人的小米，此外就是為如火如荼的造車運(yùn)動(dòng)注入高頻場(chǎng)景。

如今的易到“去樂(lè)視化”，與其說(shuō)是與老金主樂(lè)視劃清界限，倒不如說(shuō)是與那種貪大求全、華而不實(shí)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)格的決裂。

謎面雖已清晰，但易到能否順利解謎，完成通關(guān)，還取決于幾點(diǎn)：

1、存量用戶的再激活

易到的充返是2015年11月展開(kāi)，2016年7月達(dá)到最高潮，按當(dāng)時(shí)公布的數(shù)據(jù)，有653萬(wàn)用戶進(jìn)行了充值，有效拉動(dòng)了營(yíng)收和用戶規(guī)模的增長(zhǎng)。

但也是從那時(shí)開(kāi)始，幾乎所有第三方數(shù)據(jù)都顯示易到APP的用戶活躍度開(kāi)始下滑，這被周航描述為“錢到用戶到，錢跑用戶跑”，但它至少解決了一個(gè)重要問(wèn)題。

即原來(lái)著重用戶體驗(yàn)、自我封閉在一個(gè)相對(duì)小眾場(chǎng)景中的易到，卻能在滴滴和Uber補(bǔ)貼大戰(zhàn)的冬歇期規(guī)?；赝瓿苫A(chǔ)用戶的圈定，雖然代價(jià)高昂。

易到的復(fù)蘇不外兩條路徑：

通過(guò)補(bǔ)貼從友商手中剝奪用戶。但今天的網(wǎng)約車已是政策管控下的成熟市場(chǎng)，草莽競(jìng)爭(zhēng)手段難以奏效，加之用戶叫不到車、司機(jī)不愿接單的情況已經(jīng)持續(xù)了一段時(shí)間，對(duì)易到來(lái)說(shuō)，再用補(bǔ)貼爭(zhēng)奪用戶時(shí)機(jī)未到，成本也太高了，而靠服務(wù)建立口碑又有時(shí)間成本。

從存量用戶中尋找變現(xiàn)的機(jī)會(huì)。從表面上看，繼續(xù)為這部分已經(jīng)進(jìn)入返贈(zèng)消耗階段的用戶服務(wù)，似乎不太符合易到的利益，但后者帶來(lái)的訂單對(duì)易到在供需兩端的雙向企穩(wěn)有潤(rùn)滑作用，也意味著用戶活躍度下滑的趨勢(shì)得到遏制，重歸良性循環(huán)。至于返贈(zèng)消耗影響營(yíng)收的問(wèn)題，更多的是考研運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和收益管理部門在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)上的能力。

2、韜蘊(yùn)資本會(huì)用多大力度支持易到？

韜蘊(yùn)資本投資了很多項(xiàng)目，但大體集中在金融、新能源汽車、消費(fèi)品、大文娛等領(lǐng)域，說(shuō)明投資方向關(guān)注的是市場(chǎng)廣闊并有線下場(chǎng)景的領(lǐng)域。

韜蘊(yùn)資本的掌舵人溫曉東受訪時(shí)曾說(shuō)，“操不了那么多心，先管好易到再說(shuō)”，同時(shí)又表示易到需要持續(xù)投入大約二三十億，再聯(lián)想到韜蘊(yùn)入主前對(duì)易到的管理層、用戶和司機(jī)有過(guò)一系列的深度訪談，可看出韜蘊(yùn)注重的是易到的潛力以及異業(yè)協(xié)同的能力。

3、新易到的對(duì)手究竟是誰(shuí)？

周航時(shí)期的易到有三類不同性質(zhì)的友商。一類是同為C2C模式的滴滴，之前也包括Uber中國(guó)；另一類則是神州專車和首汽約車的B2C模式；還有一類是背靠吉利的曹操專車，上海大眾集團(tuán)的大眾出行等等。

已經(jīng)拿到8張網(wǎng)約車牌照的易到，其真正對(duì)手不會(huì)是神州專車和首汽專車，也不會(huì)是背靠大樹好乘涼，只是為車企推廣新能源車的那種試驗(yàn)品。

真正目標(biāo)還是滴滴，由于網(wǎng)約車嚴(yán)格的準(zhǔn)入門檻，滴滴不得不接受與巡游出租車的差異化競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)容量已經(jīng)萎縮，正從補(bǔ)貼沖量轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，表現(xiàn)出來(lái)就是近期有一系列動(dòng)作在提高服務(wù)體驗(yàn)，而這并不是滴滴所熟悉的市場(chǎng)，反而更有經(jīng)驗(yàn)。

易到之前諸如配置英文司機(jī)以及允許用戶挑選司機(jī)的設(shè)置，已經(jīng)顯示出深厚的服務(wù)文化而不是GMV文化的基因。在草莽競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，易到曾經(jīng)因此而掉隊(duì)，用周航的話說(shuō)，就是“不夠狠，不夠壞”，但在一個(gè)規(guī)范化的市場(chǎng)中，這反而是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4、海外化是噱頭還是戰(zhàn)略？

2014年易到就開(kāi)通了北美服務(wù)，主打用中文叫車的海外華人市場(chǎng)，今年3月又宣布加入Splyt全球出行聯(lián)盟，后者推行在全球4大洲280多個(gè)城市的一鍵跨平臺(tái)叫車，易到也是服務(wù)提供方之一。但Splyt既不是中國(guó)人熟悉的比價(jià)平臺(tái)，也不像1個(gè)APP就能共享所有單車的“小發(fā)明”。對(duì)所有參與企業(yè)來(lái)說(shuō)，它就是一個(gè)打通了API接口以及帳戶體系的接單平臺(tái)。

易到的海外化當(dāng)然不應(yīng)該僅僅指望這種沒(méi)有門檻的導(dǎo)流平臺(tái)，更大可能是在韜蘊(yùn)投資的特定地區(qū)深度楔入，或是尋求跨業(yè)合作的機(jī)會(huì)。

5、衍生業(yè)務(wù)是否繼續(xù)推動(dòng)？

曾經(jīng)的易到有許多野心勃勃的計(jì)劃，不僅做打車，做專車都在滴滴之前，還有比樂(lè)視還早的易奇互聯(lián)網(wǎng)造車計(jì)劃以及海易出行的汽車金融計(jì)劃。易到的理念也從“隨時(shí)隨地的私人專車”改為“汽車共享生態(tài)”。

韜蘊(yùn)入主之后這些已經(jīng)沉寂了許久的計(jì)劃或許會(huì)重新啟動(dòng)。

那么，易到回歸之后的市場(chǎng)格局如何？

滴滴合并Uber加上網(wǎng)約車新政出臺(tái)，讓市場(chǎng)出奇的平靜，但暗流仍然不少，神州專車和首汽約車都搭建了C2C平臺(tái)，挖角滴滴，而注資ofo的滴滴則致力于補(bǔ)全產(chǎn)品線。

從明爭(zhēng)轉(zhuǎn)向暗戰(zhàn)的市場(chǎng)給了易到復(fù)蘇的機(jī)會(huì)，但后者仍需關(guān)注兩點(diǎn)：

1、迅速恢復(fù)平臺(tái)供需兩端的活力，提升用戶粘性，進(jìn)入良性循環(huán)；

2、制定有效的產(chǎn)品策略，平衡存量用戶集中消費(fèi)返贈(zèng)的壓力；

去年底，參加完第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的程維表示，“滴滴在中國(guó)主場(chǎng)的比賽已結(jié)束”，他還擔(dān)心滴滴“失去了競(jìng)爭(zhēng)，失去了活力，就失去了未來(lái)”。

對(duì)于程維的樂(lè)觀和自矜，在韜蘊(yùn)資本支持下重新站起并再度攻城掠地的新易到，大概有不同意見(jiàn)了。